担当者が乗り気なのに話が進まないのは、稟議で止まっているから

商談の早い段階で、決め方そのものを聞いておきます。

「こうしたものを入れるとき、御社ではどういう流れで決まりますか」。

予算の出どころ、承認する人の役職、いつの会議にかけるのか。

この質問は失礼にはあたりません。むしろ、進め方を一緒に考える相手として見てもらえます。

早く聞くほど、後から慌てずに済みます。逆に、終盤で初めて決裁者の存在を知ると、そこから作り直しになります。

聞きにくければ、こちらの都合として置く手もあります。

「社内の進め方に合わせて資料を用意したいので、教えていただけますか」。相手を試す質問ではなくなります。

担当者が向き合っているのは、こちらではなく自分の上司です。

上司から出るのは、たいてい同じ問いです。なぜ今なのか、いくらかかるのか、やめたくなったらどうするのか。

その問いに担当者が答えられるかどうかが、この案件の分かれ目になります。

こちらがやるべきなのは、もう一度良さを説明することではなく、担当者が使える言葉と数字をそろえることです。

説得する側から、手伝う側に回ります。

きれいな提案書は、そのままでは社内の資料になりません。

必要なのは、A4で1枚に収まるものです。

いま何に困っていて、それが月にどれくらいの手間や損失になっているか。入れると何がどう変わるか。費用はいくらで、いつから効くか。

加えて、想定される反対意見とその答えを添えます。

「またコストが増えるのか」と言われたときに、担当者がその場で返せるかどうかで結果が変わります。

決裁者に直接会わせてもらえないことは珍しくありません。

その場合でも、道はあります。

「ご説明の場に、私が同席する形はいかがでしょうか。細かい質問はその場でお答えします」。

担当者にとっては、答えられない質問が出たときの保険になります。

断られたとしても、担当者が何を不安に思っているのかは見えてきます。

そして必ず、次にいつ社内で話すのかを聞いて、その日付を共有しておきます。